不论管理型还是技术性,是人才,都重要。非要相比权衡取其重,相对于技术型人才管理型人才更重要。一个家庭,父母教育无方,天才的子女也会变得“泯然众人矣”,王安石的《伤仲永》国人恐怕都知道。深层次说还是一个管理问题,只不过这是管理一个家庭成员。一家公司、一个团队,领导管理无方就会直接影响到技术人员的发挥与创新。领导不能知人善用、不能协调技术人员之间相互协作,不能调动技术人员的积极性,爱好、擅于理论研究的技术人才偏偏安排搞实验技术等需要动手能力强的工作,动手能力强的技术人才偏偏要把他关在房子里搞理论研究,整天喊口号、定目标、开例会,技术人员几乎没有自己的时间静下心来搞科研、做工作。这样的安排技术人才能发挥出自己的专长,能向更加纵深的层次发展,能出更多的成果吗?答案显然是否定的。特殊的社会因素,我们当下管理型人才过多的强调了管理职责,很少有人重视管理型人才必须具有的服务意识,芝麻官也是官这样的思维定式仍旧普遍存在。技术型人才往往过多习惯于接收任务、完成指令,两耳不闻窗外事,一心只管完成领导交代的任务。管理型人才往往被推上了金字塔塔尖,起到了定海神针的作用,管理上的一点点谬误都可能会或多或少的影响到技术型人才,阻碍了他们健康发展。

运营人才与科技人才 运营人才与科技人才的关系

运营人才与科技人才的区别

正文字数:4200字 最近有公司1号位对该不该区分管理序列M和专业序列P产生了疑问: 案例一 一家科技公司,创业5年,200多人规模,150 都是研究人员,一个职级序列,一直秉持着学而优则仕的用人理念。提拔上来管理者采用做学术研究的方式来管理人员,结果可想而知,上级下属抱怨不断,员工本人也唉声叹气,宁可回去做技术也不愿做管理了。1号位逐渐意识到一个技术过硬的专业人员不一定是一名优秀的管理者,但设了M和P就一定能解决这个问题吗?近几年一些互联网公司也在去M化,1号位不确定是不是该这么干。 案例二 一家从事传统服务行业的公司,有6000多人规模,但一线操作工人占比达到75%以上,因业务和组织并不复杂,一直按员工、主管、经理、总监等这样岗位管理的方式在运作,管理者都是一些既能下场干活也懂点管理的复合型人才。面对日益激烈的竞争环境,市场和客户对原有业务的精细化运营、新产品技术赋能提出了需求,纯岗位管理也开始暴露出人才系统的一些问题,HR提出把公司的职业序列划分成M和P,更好的识别和区别发展专业特质明显的员工,1号位乍一听也觉得挺有道理,但对区分的必要性存疑。 - 1 - “管理类人才”与“专业技术类人才”的区别 不为良相,便为良医 。良相就偏管理类人才(M),良医就偏专业技术类人才(P)。对企业而言,专业、技术和人才都是直接生产力,管理类人才是将专业、技术和人才组合运用起来,通过管理团队来夺取胜利;专业技术类人才则更专注于通过贡献专业价值和技术突破来帮助企业夺取胜利。管理类人才(M)更看重个人的“软”实力,即通用素质能力,专业技术类人才(P)对个人的专业能力要求更高,更看重个人的“硬”实力。当然也有很多企业以带不带团队来区分管理岗和专业技术岗,带团队的岗位就是管理岗M,不带团队的岗位就算专业技术岗P,M岗作为团队负责人对P岗有管理和评估的权利。如果用一个乐团来做比喻,M序列的人就像乐队指挥,而P序列的人就更像是乐队里的演奏者。 - 2 - 如果企业持续不区分 “管理类人才M”与“专业技术类人才P” 可能会出现的状况 针对【案例1】科技公司:管理岗位数量少,存量的研究人员没有更多的发展机会,“千军万马过独木桥”的情况助长了“学而优则仕”和“官本位”的人才价值观,企业容易产生人才结构黑洞: 在专业人士因没有更多的发展机会被竞争对手挖猎,企业内部又扼杀了专业能力不拔尖但综合素质能力强的人才,管理者又结构性的缺失综合管理能力而不自知时,面对日益激烈的外部竞争,以“人才”作为核心竞争力的企业也终因各类人才的匮乏而陷入发展困境。 而【案例2】里的传统企业,管理者大多从一线操作人员提拔起来,是“懂操作 能管理一个小团队 会处理一点突发事件”的综合管理者。在外部环境对业务没有特别要求时,自然没啥问题,如果面对的是日益增长的人工成本、极易复制和替代的服务模式,如果下一阶段企业的竞争力聚焦在产品形式、产品类型和产品服务精细化管理模式的创新和增值上,那现有的人才结构就很可能不够用了: - 3 - 如果你的企业出现了以下几种情况 就应该要考虑分M和P序列 我们认为区分M和P是为了让创业企业从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键,是“关键岗位驱动型组织”进化到“人才管理能力驱动型”的重要标志。 要想顺利完成这个组织进化,实现企业人才辈出,我们认为有几个关键要点需要注意: 第一,比竞争对手早一步建立“领军人才策略” M是大部分企业默认的关键岗位,数量少,培养难度大、花费时间久。企业发展如果能启动一些M序列的人才策略,前置性培养和发展管理序列人才,就能帮助企业赢在未来。比如宝洁在中国20年的管理培训生项目,龙湖2005年启动的“仕官生“管理培训生项目,2007年京东的“IMT”和“TET”管培生项目,都在持续不断的为企业培养了一批又一批流淌着组织血液,又懂专业又懂管理的优秀管理者。 第二,重在鉴别和敢于任用 1号位及核心领导团队的人才审美,需要有统一、务实且有竞争力的标准来统一语言和拉齐认知。通过明确M和P的能力差异,帮助P设立努力的方向并学习换挡,助力P转M的成功率;基于人才标准的人才评估体系的持续完善,也能帮助管理人员敢于做出任用的决定,避免为业绩论的短期主义,系统性规避“学而优则仕”的人才弊端,同时最大限度的杜绝“山头主义”并突破个人人才审美局限,保证企业没有结构性的能力缺项。员工也可以根据个人的发展诉求去选择适合自己的职业发展路径。无论是向一个专家画像,还是提前开始注重协作、资源整合,更早的尝试发展他人,哪怕只是一个带教角色。 第三 ,通过“经营管理原则”和“领导力原则”来保驾护航 对于跨界的M和P们,通过“经营管理原则”让决策和判断有章可循有据可依,不再担心做不出有质量的决策;通过“领导力原则” 防止M序列的人“官本位”,找到角色感和行为标准,利于自我学习和互相促进,持续不断提高组织断事用人的能力。这两项法宝在龙湖早期和某些互联网大厂的发展实践中都得到了验证。 - 4 - 如果不区分,行不行呢? 在案例1里,1号位提出的一些互联网公司也在去M化,那是不是也可以不分M和P呢?回到人才系统的基础件来讲,职级序列和人才标准用能够充分发挥价值,分与不分,倒不见得一定要学习谁或参照谁了。如果遇到以下情况也可以不分: M和P序列分与不分,其实更重要的是看分的目的是什么,是为了保持和促进公司源源不断的人才竞争力,将更优的资源投资到关键人才上,还是形同虚设,助长官僚作风。如果想清楚目的,相信就会有答案了,谨以此文,引发一些思考或是对系统构成件的检视,也是极好的。 如果你还想深入对人才系统做一些了解,欢迎来参加首席组织官的公开课《房晟陶:组织创业与创作》、《如何建立一个人才辈出的组织系统》,也可以联系我们做一些跟公司现状结合的话题探讨。

运营人才与科技人才的关系

互联网的产品像网站搭建、SEO、竞价等可以外包,但是运营一定要由公司内部员工来进行。因为只有公司内部员工才更了解本公司的专业技术,才能更好的做出原创性文案,并且有了动力,发表的频率、质量都比外包出去的强。而且企业如果有一名专业的运营人才,可以每天根据后台数据调整相关的运营战略,这是外包公司所无法做到的。

未来掌握互联网运营,就是掌握市场红利,打通线上线下渠道,灵活运营,才能谋求出路。人才是第一大竞争力,所以越是传统企业,越要注意培养自己的互联网运营人才。现在外面的互联网营销培训学费那么贵,正印证了这一行业人才的稀缺性!