这是一个比较常见的职业规划问题,我认为职业发展中很多人遇到这种瓶颈需要突破。行政是附加值比较低的职位,没有核心技术,很容易被取代。人事,我更喜欢被称为人力资源。以人为资源,持续开发和有效使用。包括人力资源预测和规划、人力评价和人力选拔、人力资源开发教育、人力资源投资分析等更多专业内容。从更高的角度来看,人力资源是企业的战略伙伴,这份工作附加值和含金量更高。现在找工作的话,在找之前可以先做准备工作。古人云:球要想做好那件事,首先要做好那件事,这句话是有道理的。你了解自己,清楚自己的个性和拥有的条件适合做什么吗?可以进行职业SWOT分析,看看自己的优缺点,优秀的HR应该具备什么特点和能力,自己应该在哪些方面得到提升,制定行动计划。了解HR并从事的行业,了解自己对HR是否感兴趣,对哪些行业感兴趣?为什么一定要做HR?结合以上两点,分析做HR是否能实现你的人生理想。如果兴趣与理想不符,请将兴趣与实现人生目的的期待进行比较后再选择。通过上述几项分析后,如果还决定做HR,可以找中小企业练习,以后晋升或迁移到大规模企业。工作期间可以参加HR的专业训练,可以在建中学努力工作,做好吃苦的准备。具有专业基础,可以去比较正规的企业做专业的HR。但是时间取决于个人的理解力和企业的性格,特别是你工作的上司是什么样的人。人力资源和行政管理都属于管理类,但对人员的综合素质要求大体一致,但毕竟是不同的细分学科,各有专业的特殊性技能。如果能不能从行政转向人事,或者取决于对该公司规模、理念、行政和人事职能的具体定位,如果公司人事和行政区分不严格,统一定义为综合,或者只由后勤支援和保障,那行政人事就不难了。如果该部门将人力资源部署到战略合作伙伴或建设性意见的管理部门,行政人事仍会有一定的困难。但是具体取决于个人的综合能力和发展潜力。毕竟你在这个部门工作了4年,忠诚度强,对企业文化和业务运营方式比较了解,所以人事可能不太难。特别是助理、主管或主管要看公司对工作能力的要求。这个问题更能反映国内人力资源产业发展的当前困境。大部分人,包括人力资源从业者,一般认为人力资源是最简单的。不是入职、填写数据和发送东西。跟着学两天就可以了。但是相反,人事实际上是门中间学科,包括心理学、劳动关系学、管理学等多学科应用。人力资本本身也有很多模块,每个模块的相互关联性都很强。不是只要知道其中一个模块的毛就能做好人力工作的。

行政人事转运营,行政怎么转人力资源

行政转HRBP

有许多HR都在讨论HRBP,似乎安上一个HRBP的名头,薪资就可以顺势水涨船高。但现状是,很多公司的HRBP干的并不是HRBP的活,不过是把行政人事主管或人事主管、人事经理的岗位名称换成了HRBP而已。 从HR转型为HRBP,大部分HR面临的首要问题是:绝大部分HR是从HR专业线逐步晋升上来的;没有做过业务工作,对业务工作不熟悉不了解。由此就注定了这是一条艰难的路,因为需要补的课实在太多了。转型为HRBP要求HR有极强的意愿、足够的知识储备、专业的技能、突出的核心素质。 要成为一名HRBP,首先意愿很重要。第一 、 你的职业规划是什么? 从事HR这个领域,有很多职业路径的选择:从HR三支柱理论出发,有三个方向的选择,分别是COEHRBPSSC。从HR传统六大模块出发有6个方向可以选择,分别是规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。如果从现状出发,不同的企业对HR的定位完全不同。 HRBP并不是你唯一的选择,那么你想要成为HRBP最原始的动力是什么?为了更高的薪水?还是为自己未来的第二职业提前做准备?这个问题只能自己解答;欢迎留言分享你的思考。第二 、 你能付出多少精力、时间? 要成为一名HRBP,需要付出更多的时间和精力,因为你需要重新构建自己的工作逻辑。你要读懂公司的业务逻辑,了解公司业务链条中的每个关键细节。一个不了解业务关键细节的HRBP绝对不会是一个合格的HRBP。 具体来说,可能除了HR工作,你需要主动参与业务会议、业务培训、与业务部门负责人及骨干频繁的沟通,这一切都需要时间、精力以及热忱,而这些你都做好准备了吗?第三 、 你能够接受挫折和压力吗? 与业务部门碰撞的过程中,因为你对业务熟悉程度赶不上业务部门的伙伴,刚开始,也许你的方案会经常被否决,你的建议会经常被认为没有效果,也许因为你对业务的一知半解,无法真正与业务部门同频,这个过程中的挫败、失落,你又做好准备了吗?解决完了意愿的问题,我们再来谈谈知识的问题。 我认为一名HR要掌握的知识,除了HR专业领域的知识,起码还必须具备以下四个方面的知识。 第一,公司的产品是什么,有哪些FAB(有哪些特征、好处、能给顾客提供什么益处),公司有产品线吗?产品线是用什么逻辑分类的? 第二,公司的盈利模式是什么?大概的毛利率有多少? 第三,公司所处的行业现状是怎样的?是在增长、维持、还是衰落?行业标杆企业是哪几家?公司的对标企业是谁呢?主要的竞争对手是谁?公司的优势和劣势分别是什么? 第四,国家有哪些与公司所处行业密切相关的法律法规? 这些知识都是一名HRBP必须掌握的,如果不了解,你就很难融入到业务团队,因为你们不具备沟通的基础知识背景。 知识只是一切的基础,能力是让知识发挥价值的重要介质。 1、HR的专业技能 HR的专业技能都已经熟练掌握了吗?我认为至少要精通1-2个模块,其他模块至少要略有涉及。2、逻辑思维能力 作为HRBP,逻辑思维能力是非常重要的;不能以正确的逻辑把业务和HR管理串联起来,HR管理很有可能是无效。逻辑思维能力是必须经过刻意训练的。其实,从事绝大部分工作都需要优秀的逻辑思维能力。3、沟通能力 关于沟通能力部分,在此不展开细讲。沟通有4个要点:1、倾听;2、提问;3、输出;4、共情。 知识、技能只是冰山上的内容,而要成为一名优秀的HRBP,冰山下的特质才是真正核心的部分。 01 开放的心态 HR如果不能真正融入到业务部门,工作是非常难以开展的。HR要具备开放心态。业务团队的伙伴因为立场不同,常常跟HR有相左的意见,HR要融入业务团队,首先要放下HR的身份,跳出HR的思维看问题。多想想业务伙伴为什么要这么做,他的动机、逻辑是什么,只有充分的理解你的伙伴,才能更好地支持你的伙伴。02 洞察力 业务部门的伙伴是不懂HR管理的,因此他们能提供的多半是问题现状。 例如业务部门提出目前的问题是,因为部门人手不足,目前市场部没办法做产品的地推宣传,所以公司的产品曝光率不够高。这是问题现状。但HR要从中洞察到的是,产品曝光率不足最根源的原因是什么,到底是部门人手不足,需要招聘?还是部门负责人的策略问题,如果是部门负责人的策略问题,是否可以通过培训改善,还是部门人员的职责不够清晰或工作安排不合理? HRBP要从问题表象洞察到问题根源。要培养洞察力有三个要点: 1、多观察,收集足够多的信息和数据 2、多思考,不断问这件事的根源到底是什么? 3、多特别是多总结老板的决策,如果你的思路与老板不一致的时候,不要着急吐槽老板,而是多思考为什么老板要那样决策。03 冲突处理 HR与业务伙伴会有难以避免的冲突。HRBP是为整个公司利润以及未来发展而考虑的。但业务伙伴更关注的是完成本部门的业务目标。立场的不同,很容易带来冲突和交锋。如何处理这种冲突,非常考验HRBP的能力。 要处理好这种冲突,有三个原则: 1、坚持你的原则和底线,有些公司的红线,HRBP必须要守住,不能为了融入业务团队就丢失原则。 2、尽可能把HR的目标和业务部门目标有机结合起来 3、用合适的方式去沟通,同一个结果,用不同的方式沟通,最终的结局是不同的。 HRBP一个理念,其次才是一个岗位,一个title,与其每天醉心于各种专业理论名词,不如坚持从业务中到,到业务中去。

行政怎么转人力资源

行政工作与人力资源工作同属于卓越绩效模式中的支持过程类别,在一定程度上而言,二者的工作性质有相似之处,在具体工作上也有很多的交叉,对岗位的素质能力要求也有一定的相同,但在对具体的知识结构和工作技能上还是有所不同的。从行政主管转到人力资源,个人建议如下:

1、确定准备转入的人力资源模块,一般是从招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系这5个之中选一个,人力资源规划这个模块比较深,不建议作为介入首先。

2、利用个人时间,快速加强对相关专业知识的学习,理论性的东西可以保障工作重心不偏。

3、尽快掌握当地的社会劳动保障法规和政策,这个东西是实际具体工作的操作准则。

4、在具体的工作中逐步积累经验和历练处理问题的技能。