书商行政人事的职责,书商属于什么行业

工作专业化

工作专业化是指一个人工作任务范围的宽窄,所需技能的多少。工作专业化程度越高,所包含工作任务的范围就越窄,重复性就越强,一种观点认为,越这样做效率越高。但是在这种情况下,相应的所需的工作技能范围比较窄,要求也不高。反过来,工作专业化程度低,意味着工作任务的范围较宽,变化较多,从而也需要有多种技能来完成这些工作。

通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。

部门化

部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排,划分为若干个管理位。部门划分的目的是:确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属,以求分工合理、职责分明,有达到组织的目标。

还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。

过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。

最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。

根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。

大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。

命令链

20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。

命令链是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”

为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。

控制跨度

一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后,管理跨度和层次之间成反向关系,即管理跨度越大,层次越少;反之,管理跨度越小,层次越多。

控制跨度窄有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。

近几年的趋势是加宽控制跨度。在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。

加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。

集权与分权

在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。

集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。

企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。

集权式组织的优点主要有以下几个方面:一是易于协调各职能间的决策;二是对报告线的形式进行了规范,比如利用管理账户;三是能与企业的目标达成一致;四是危急情况下能进行快速决策;五是有助于实现规模经济;六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。

于此集权式组织的缺点亦是比较突出,主要有以下几个方面:一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长;三是对级别较低的管理者而言,其职业发展有限。

分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“我们尽力使员工学会自我管理。

正规化

正规化是指符合正式规范与特定标准的模式或状态,也可指为了达到规定标准、实现正规目的而采取一定的措施,进行相关活动。

组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

扩展资料组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构:是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构:是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态,各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构:是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

书商属于什么行业

想开书店的请注意:赚钱的书店是这样开的开店手续其实开家书店的手续并不复杂,如果开的是零售店,则要先去所在区文化局申请“出版物经营许可证”,然后去区工商局办理营业执照。现在有的省市的区县可以办理并联审批,即可直接在工商局办理许可证和营业执照,没有什么大问题的话,一般在5个工作日内就可以完成。如果要同时卖光碟的话,就必须再去文化局审批一个“音像制品许可证”。其它的手续和普通零售店没有区别。经营者必须通过“出版物发行职业资格考核”。注意事项现在看来,私人开书店经营好的还是比较少。其实不是开书店不能赚钱,而是懂书店经营之道的人不多。奉劝你开书店时注意以下几个问题:◆定位书店的定位最好比当地文化氛围稍高一点,这样读者会欣赏你的书店。定位太高,读者会离你远远的,定位太低读者会不理你。比如店堂音乐,轻缓是一定的,最好是世界经典名曲。◆开特色书店很多老板虽然开店卖书,但却不知道自己该卖什么书.能卖给谁。结果就文艺书几本,学术书几本,辅导教材塞塞,再进几本畅销书充充门面。这样的书店没特色,没优势,怎么能留住顾客?所以书店开得比较成功的,都有自己的独门“秘笈”。或者靠低价,便宜但实惠,对于已经成为商品的书来讲,物美价廉永远会让人弹眼落睛,蜂拥而至或者有个性,服务特别,你给特定的顾客提供了他们在其他书店享受不到的服务,也是一种比较有效的方式。◆注意购书环境不要以为书上架就可以了。买书看的人,不光是要买书,更重要的是一种氛围,一种交流。比如书店能给顾客提供独到的推荐,比如买书者能在书店和老板交流交流一些心得。书店只有出众,才能吸引顾客。◆开特价书店很多书虫都有淘书的经验,特价书店就是他们很好的淘书场所。特价书店一般销售出版社库存或滞销的书籍,销售价格往往低于书籍定价的一半。特价书店里虽然都是陈旧或滞销的书籍,但光顾的大有人在,不仅有学生,工作人士和退休老头也不少。◆开休闲书店开一间像咖啡馆一样的休闲书店。店的面积不用大,带洗手间,装修最好用舒服透光的屋顶,靠墙摆一溜书架,主要卖一些文化、旅游类书籍及画册,原价出售。中间都是沙发或椅子,很多白领阶层都喜欢在假曰去到一个修整的场所,花上一个下午,捧一叠自己喜欢的书籍,晒太阳,喝咖啡。书店里可以卖书、卖咖啡、果汁等饮料,还可以出租场地、搞展览,饮料可以卖贵点,把书店经营成一个独特的文化聚会场所,相信会有很多顾客光临。◆成本控制为了降低成本,可以租前店后住房的商铺,每月租金也就2500元。书店的装修简单为主,素墙,普通书架,简易书桌,5万元左右就可以搞定。书店的两侧墙是一溜到顶的书架;在原来砌墙的地方,见缝插针再添几排窄书架;中间则摆几张大书桌,简易的,3米长.1.5米见方,下面堆满备书。有著作权的新书,价格一般按以下比率分割:作者,10%甚至更少;出版社,40%—50%;剩余的40%一50%都属于流通渠道。没有著作权的书,进价更低。如果直接从出版社进滞销的库存书,进价往往只要定价的2成,甚至更低。

行政书士

1、工作内容不同

行政书士

行政书士就是代理个人或企业法人同政府部门打交道,处理登记、报批、办理执照、项目审批等业务的职业,从事此工作的法律工作者。

司法书士

日本的法律职业制度系从证书人、代书人、代言人制度开始的,其中的证书人(现在的公证人)系一种半公半私的特殊制度。代书人(现在的司法书士)与代言人(现在的律师)是一种民间法律职业。

在司法职务定制当中,把代书人为定位为,为了不知如何写诉状的人,「作成向法院提出书类为业之人」。因为当时不识字的人很多,所以除了向法院提出的书类以外,作成向市町村公所或警察相关所提出的书类,也都拜托代书人来做(亦即代书人系包含现在的司法书士与行政书士的两种业务)。

2、权利不同

行政书士

行政书士此职业需授权才可代行权利,且权利有其上限,他们懂法可以向客户提供相关领域的法律咨询和帮助但又不能涉及要诉讼的案件,因为后者是律师的职业范围。

司法书士

1886(明治19)年8月13日法律第一号制定了登记法,规定以法院为登记机关,所以以作成向法院提出书类业务的代书人也为此一登记业务。

此为登记与司法书士之关系的开始,此处之登记可以理解系以非讼事件为对象,而属于法院之事。

司法书士系基于日本国宪法第二十九条的「保护财产权」,来作为其使命的(司法书士法第一条)。司法书士应系以处理民事事件(财产权的保护任务)为其「法律职能」。从其制度沿革来看的话系以「本人支援型」为基本。扩展资料

司法书士业务

所谓司法书士的「业务」与处理行政机关「法务局等」所处理的「事务」系不同的。与此为区别,在行政机关外的称为「司法书士所提供的法律服务」。

参考资料来源:中国政法大学诉讼法学研究院-郑英模:日本土地登记制度与司法书士

参考资料来源:百度百科-行政书士